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“小微之王”:1900億資產規模,凈利潤47億,31年不良率從未超1%


來源:黨群工作部 時間: 2019年10月22日   點擊率:打印 】【 關閉

編者按:

今年6月底,中國銀保監會在浙江臺州組織召開小微經驗交流會,臺州、泰隆、民泰等標桿銀行作了交流發言。秘書處有幸得到一手資料并稍做整理,共享。

重點部分劃紅線(一條龍服務啊)。

還是老規矩,數據先上,“小微之王”長以下這個樣子:

1、“小微之王”,31年磨一劍:自1988年成立起就定位于小微,31年如一日的戰略定力。

2、對“小”的專注:總資產1894億;戶均貸款僅36萬;500萬以下貸款戶數占99.6%,金額占87%;100萬以下的貸款戶數占94%,金額占53%;90%以上的貸款是信用貸款。

3、“小微神話”:凈利潤47億;7家村鎮銀行,凈利潤11億;不良貸款率0.63%,31年從未超過1%;總資產收益率(ROA)2.43%、凈資產收益率(ROE)30%,均超銀行同業一倍以上。

4、人海戰術奏效:員工9608人(人均資產不到2000萬/人,全銀行體系最低),其中客戶經理人數占比超過40%。

堅守定位 做普惠金融工匠

臺州銀行 黃軍民行長

我們臺州銀行在各級黨委、政府的領導下,以及各級監管部門的正確引領下,更得益于臺州市委、市政府、監管部門給我們營造了開明、市場化的政策環境。31年來我們就做一件事——專注于當地小微金融市場,打造具有臺州銀行特色的小微服務體系。

這些年,我們也經受過誘惑和指責。誘惑來自于同業、投資業務的杠桿高、規模來得大、賺錢來得快;指責來自各方說我們浪費手上的牌照和資源,該賺的錢不賺。但我們認為,任何超越自身能力所獲得的短期增長必然要在后期付出慘痛代價。我們臺州銀行擋住了誘惑,頂住了指責,始終保持自己的定力,不加杠桿,一心一意做小微。我行資產負債表和表外業務表充分符合“簡單干凈、質量至上、充分隔離”的監管要求。我們也獲得了自身持續的、穩定的、良好的收益。

下面重點介紹我行在小微信貸風控和激勵約束方面的具體做法:

一、戰略:堅守小微,聚焦是一切的基礎

我們認為,小微金融風險并不是天然大,只要建立合適的機制和體系,小微貸款的風險就完全可控。我們在戰略定位上,始終堅持服務從事實體經營的小微、個體工商戶和“三農”客戶。我們做小不做大,從來沒有動搖和改變過,并已深深地烙印在臺州銀行員工的心中,成為全體員工主動、自覺的行為。

我們努力讓客戶經理成為村居社區的貼心人、某個行業的行業專家。一是深扎周邊村居,實施網格化、普惠服務,努力對有勞動能力和勞動意愿、無不良嗜好和無不良信用的“兩有兩無”家庭、居民實行金融服務全覆蓋;二是針對當地的產業狀況和分布,進行行業分工,要求每一個客戶經理,都必須專注、深入于幾個村居、或一個行業、或某個平臺做深做透,讓我們的服務更普惠、更深入、更專業。對產業集群大的,就成立專門的行業業務拓展部,專注這個行業的服務。我們已在各地分行分別成立了建筑、模具、塑料、服裝、襪業、商超等50多個專門專業的業務拓展部門。

如黃巖北洋支行的瓜果行業拓展部,整個部門7位客戶經理全部專門服務本鎮在全國各地種植瓜果的農民客戶,他們奔波于海南、廣東、云南、江蘇、陜西等地區的瓜田,“瓜農種到哪里,他們服務到哪里”,支持瓜農的種植和經營,目前已服務1300多個瓜農,授信3億多元。漸漸地客戶經理也成為瓜果種植行業的專家,他們只要到瓜地里一看,就能看出瓜的質量,算出瓜農的本季收成,那貸款就不僅敢貸,更能滿足瓜農的需求,同時風險把控也胸有成竹。又如我們的杭州分行商務賓館行業拓展部,專業服務商務賓館的投資和經營客戶,部門客戶經理都已經成為這個行業的專家,很多客戶想投資賓館經營,包括選址都要先來咨詢他們,我們客戶經理就成為他們選址、投資可行性分析的顧問,贏得了客戶的信賴。

我們就是通過這樣努力貼近小微客戶做服務,全面了解客戶,與客戶建立彼此信任的“伙伴”關系。

二、小微信貸風控:31年打造“16字”看家本領

1、不斷摸索和總結,解決了小微企業信息不對稱的技術問題。我們形成了十六字的“下戶調查、眼見為實、自編報表、交叉檢驗”和“不看報表看原始,不看抵押看技能,不看公司治理看家庭治理”的“三看三不看”信貸調查、風險識別技術,這是我們臺州銀行的傳統看家本領。

2、主動篩選目標客戶群體,崇尚適度授信、合適授信。我們推崇最大限度地滿足客戶正常經營和適度發展、擴張的資金需求,努力做客戶的主辦行,實現與客戶良性互動,更好促進企業健康發展。同時,我們崇尚適度授信、合適授信,審慎對待授信銀行家數達4家以上的客戶。強化客戶準入管理,堅持客戶負債與其生產、經營管理水平相適應,主張不盲目跨界、多元化擴張,也不過度負債經營。我們認為,銀行過度授信會害人也害己。這一輪的經濟下行,我們的絕大部分客戶依然經營良好,保持穩健發展;我們臺州銀行依然保持良好的信貸資產質量,再一次檢驗了我們的客戶策略。

3、搭建風險技能分級體系,恰當授權,讓合適的人做合適的事。不同的風險判斷對人的能力要求是不一樣的,因此建立風險技能分級體系,要求授信人員風險技能等級與所服務客戶復雜程度相對應,確保授信人員履職能力符合相應層級客戶對信貸技能要求。我們對貸款審批人員和信貸員進行差異化的恰當授權,讓具備相應能力的人來把控風險。對貸款審批人員設置了大小不同8個等級權限,對信貸員設置3個等級,規定其辦理業務的權限。同時,每一級較高技能等級都要在此前基礎上通過嚴格的培訓和實踐檢驗合格方可向上晉級,才能獲得更大業務處理授權。并且對授權動態調整,當出現較大風險貸款或較大違規者,我們會及時降低他的權限,甚至采取取消或暫停等措施。

4、通過大數據技術的開發運用,建立了風險評級數據模型和策略,形成“技防”與“人防”相結合的風險識別和管控體系,提升信用風險管理的能力和效率。我們從2014年開始引進和應用大數據技術,開發了小微貸、信用卡、消費貸等不同群體的準入、審批、貸后風險模型及定額、定價模型,通過大數據模型600多個規則輔助信貸決策“可不可以貸、貸多少、什么價格貸”,大數據模型彌補了傳統信貸技術的不足,實現了我行信貸技術的升級。

我們通過新的金融科技技術應用,建立了具有我行自己特色的小微金融服務智慧平臺,逐步實現“線上線下融合化、場景化”的服務,使我行從傳統的“下戶調查、眼見為實、自編報表、交叉檢驗”十六字技術朝著“數據驅動、線上流程、行業專家、現場交叉”新的十六字模式邁進,更大程度地提高客戶的貸款滿足程度,讓客戶“最多跑一次”,甚至“一次都不用跑”。

三、信貸文化:每個毛孔都滲透風控

1、我們努力營造和形成我行自己特色的風險文化,筑牢風險防控根基。從我們多年來的經營來看,小微信貸最大的風險是員工的道德風險,因此我們把對員工的廉潔要求放在第一位,我們制定員工行為“二十大禁令”,其中明令禁止員工“吃拿卡要”收受客戶好處,嚴禁員工與資金中介合作謀取私利等行為。任何員工一旦違反,將從嚴從重處罰,并追究上級主管的管理責任。我們著力建設“廉潔、誠實、高效”的信貸文化,讓“信貸資產質量是第一生命線”的理念深植每位員工。通過不斷地宣導和教育、警示,在員工中形成了濃郁的“發放了不良貸款就感覺到自己對企業是犯了罪!”的文化氛圍,使我行每一位員工建立起強烈的、高度負責的風險意識,最終轉化為防范風險的自覺行動。文化是無形的力量,這是我行很好地控制風險的根本所在。

2、我們重視員工職業生涯規劃,讓員工晉升有路徑、有空間,引導員工實現自我價值。新員工入行首先展示給他的就是臺州銀行的職業發展路徑圖,讓他們看到自己的職業希望和空間,以此來激勵員工。我們招聘的員工出身一般都是普通老百姓家庭,上的大學也不一定是名牌,大專也行,這樣如果他到我們行做小微,只要肯努力勤奮、踏踏實實地工作,客戶日積月累,大部分員工工作兩年,月收入就會上萬元,可能在同學中屬于較好者。如果他再繼續努力,業績、能力綜合表現好的話,四、五年就有可能當上支行部門經理,甚至副行長、行長,可能在同學中屬于佼佼者,使其“出社會有體面,在家里有地位”。并能看到繼續上升的通道,使其珍惜工作和職業的機會,保證了絕大部分員工的良好發展。我行90%以上的各級主管,都是我們自己從員工開始培養上來的,是一支年輕的、有戰斗力的隊伍。

3、我們建立明確的問責體系和嚴格的責任追究制度,確保責任清晰和落實。對每一筆貸款都有明確的責任人,發生不良后即由風險管理部門牽頭開展責任認定,并按性質、金額和風險程度迅速作出責任追究和實施處罰。不良貸款實行終身負責制,人員調動、崗位變更,責任依舊。在我行,雖然工作調到新崗位,但還依舊要到原工作的支行幫助清收自己本人發放的老不良貸款,這是份內的工作,成為員工自覺的行動。如我行田洋王支行去年底收回的一筆3.7萬元老不良貸款,我們堅持追討了21年。又如今年3月,我們峰江支行又追討回來一筆1994年逾期的1.5萬元不良貸款。我們這樣堅持目的不僅是不良貸款的本身,更重要的意義是讓員工牢記風險、牢記責任。我們都會把這些教訓編成案例,作為新員工教育的活生生教材。

四、員工隊伍:“黃埔軍校”貫穿整個學習周期

服務小微企業的特點,決定了我行很難從外部引進大量成熟的員工,所以99%的員工都是自己招聘、培養。

在員工招聘上,我們推行周邊化、行業化招聘。我行在機構布局發展過程中,合理做好人員招聘規劃;緊貼機構周邊村居、行業、市場招聘,不唯背景、不唯資源,精準招聘“踏實、肯干、熱情”的行業從業人員、業主子女、村民。比如我們支行開在服裝市場邊上,我們就到市場中招聘,招聘服裝市場上一些銷售人員,在日后工作中他就能很準確地判斷市場經營戶的經營、銷售、庫存情況,非常有利于客戶拓展和風險控制。我們開設新機構基本上不從當地金融同業挖人。

我們建立健全的培訓體系和實施能力。設立自己的“黃埔軍校”臺行銀座金融培訓學院。學院能將一個沒有銀行從業經驗的新員工在3個月內培養成為獨立上崗的前臺柜員,6個月內培養成為獨立發放30萬元的微貸款信貸員,9個月能夠發放100萬元的小貸款信貸員,1年半成為可以發放大額貸款的信貸員。學院不僅傳授企業文化、業務知識,而且培育員工小微金融服務情懷以及堅定的小微金融服務信念。新員工在培訓期間必須參與不良貸款清收,讓他們親身認識、感受信貸的風險,樹立起強烈的風險意識。

我們依靠自己的招聘和培訓能力,向一線源源不斷地輸送自己培養的小微金融服務“子弟兵”。31年來,我行培養了一大批對企業忠誠、踐行“吃苦、求實、創新”精神的小微金融優秀管理人員和員工隊伍,成為我行發展的堅強保障,也是我行發展的基石和最寶貴的財富。正是因為我們有了這批忠誠臺州銀行的“子弟兵”,我們才可以讓這些“星星之火”,在江西贛州、重慶渝北和黔江、北京順義、深圳福田等地“燎原”。我們在浙江省各地開設的分行,在各地主發起設立的村鎮銀行,開業初期的主要管理和業務骨干都是先從臺州外派過去,讓他們傳遞文化和技術,秉承我們發起行的小微定位,在當地生根開花。我們主發起設立的7家銀座系村鎮銀行,都移植和秉承了我們臺州銀行的商業模式、運營體系和企業文化,也都是做小不做大,他們的小微貸款余額占全部貸款余額的80%,戶均貸款為30萬元左右,不良率為0.62%。

正是我行堅守了正確的市場定位、找到適合小微企業的服務模式、建立了與小微貸款特點相適應的風控體系、打造了一支自己員工隊伍、塑造了良好風險文化和激勵約束機制,保證了31年來我們業務規模一直保持著穩步增長,貸款不良率從來沒有超過1%。近年來,雖然經濟下行,我行也沒留下太多的不良貸款,也無需太多的核銷。2018年,我們臺州銀行本身沒有核銷一分錢的壞賬,7家村鎮銀行有3家共核銷了2234萬元,整個集團并表不良率為0.63%,撥備覆蓋率達到397 %。并且我們臺州銀行經歷了幾輪經濟發展周期的考驗。

總之,我們31年的實踐體會,認為小微金融市場不但能做好,還能做大;小微金融風險不僅不大,還能夠控制得很好;小微金融服務模式不存在地域的局限,可以廣泛復制。我們也認為,小銀行的主戰場就應該在小微企業金融服務,這是小銀行自身條件的必然選擇,也是歷史的責任和使命!

:中小銀行聯合駐滬秘書處 

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